Hoe kan je kritische kennis en vaardigheden borgen?

‘Wat zou ik graag eens in het hoofd van mijn collega duiken,’ hoor ik vaak tijdens bedrijfsbezoeken. ‘Die weet zo veel, ik moet er niet aan denken dat hij weg zou gaan.’ Bijna ieder bedrijf heeft wel die paar medewerkers die cruciaal zijn voor het productieproces. Deze mensen vervangen is gigantische uitdaging. Herkenbaar? Dan wordt het tijd om de kennis van je beste mensen te borgen.

Het idee is om ‘dat wat in het hoofd zit, op papier te krijgen’. Hoe kan je de praktische kennis borgen van je toppers, zonder te vervallen in een afvinklijst en een stapel handleidingen? Wij gaan uit van de koppeling tussen kennis, vaardigheden en training. We zetten kennis op product- en machineniveau om naar didactisch (les)materiaal met een kop en staart. Daar ligt onze expertise.

Wat weet iemand en welk leerproces hoort daarbij? Na een assessment (staat de medewerker hier open voor en wordt er tijd voor vrijgemaakt), volgt een ‘onboarding’ gesprek samen met de leidinggevende en eventueel HR. Dit laatste omdat dit proces nogal wat los kan maken. In het bedrijf, op de werkvloer én bij de deelnemer. Want het geeft relevante inzichten in iemands loopbaan. Soms lokt promotie of salarisverhoging. Het is daarom belangrijk om de verwachtingen vooraf te managen.

Dan gaan we aan de slag met een taakanalyse waarin de ‘kritieke taken’ van de deelnemers boven komen drijven. Deze taken zijn cruciaal voor de optimale werking van of de continuïteit binnen de organisatie. Ze worden alleen vaak niet zo ervaren door de medewerkers zelf en daar ligt de crux.

Maar kennis is niet het enige wat geanalyseerd wordt. Het gaat vooral ook om vaardigheden op de werkvloer. Meelopen, meekijken en meedenken zijn de drie pijlers van de vaardigheidsanalyse. Helaas laten ‘kritische momenten’ (lees: storingen) zich niet inplannen. Daarom rafelen we gezamenlijk enkele door het bedrijf zelf aangedragen, complexe casussen uit. Deze ervaringen vangen we in een vaardigheidsanalyse waarin een specifieke, unieke vaardigheid van de deelnemers gedefinieerd wordt en gelinkt wordt aan een leerproces.

De uitkomst is een ‘doorsnede van het brein’ (wat weet iemand) en die informatie helpt bij het werven én opleiden van mogelijke opvolgers. Dan breekt het zweet niet meer uit als een topper besluit om ermee te stoppen of een andere baan vindt. Een slimme werkgever is niet voor één gat te vangen en is voorbereid.